X
تبلیغات
مجید فرج زاده
 مقدمه:

یکی از نظام هایی مدیریتی پویا که نقش مهمی در توسعه ی منابع انسانی و در نتیجه فرایند توسعه دارد نظام مدیریت مشارکتی( پیشنهاد ها) است این نظام مدیریتی به عنوان یک نظام مطلوب و کار آمد به لحاظ نظری و عملی آزمونهای موفق خود را گذرانیده است و هم اکنون در کشورهای پیشرفته و نیز در کشورهای در حال توسعه  کاملا مورد استفاده بوده و از جایگاه مناسبی برخوردار است .

از نظام  پیشنهادات یا طرح بسیج اندیشه ها یکی از روش های موثر در تغییر شرایط کار و ایجاد زمینه مناسب برای مشارکت کارکنان می باشد .پیشنهاد ها ،نقش استمرار ،نو آوری و بهبود در سازمان با اهداف نهادی شدن رهبری در سازمان و برقراری ارتباط پائین ترین سطح سازمان با بالاترین سطح آن ایفا می کند و معمولا تمام کارکنان سازمان را شامل می شود .قابلیت و پیاده سازی در سازمان های مختلف،فراگیری،سادگی اجرا و هزینه نسبتا کم از جمله مزایایی است که این روش را از روش های دیگر مدیریت مشارکتی متمایز کرده است.

امید است استقرار نظام فراگیر نظام پیشنهاد ها زمینه بهبود عملکرد ،ارتقاء کیفیت در سیستم ها ،فرایند ها ،محصولات و خدمات این شرکت و اصلاح وبهبود روش ها را بوجود آورد .

نظام پذیرش و بررسی پیشنهاد ها از دهه( 1950)میلادی در شرکت های صنعتی ،تولیدی و خدماتی کشور ژاپن به کار گرفته شد و سپس از سوی سایر شرکت های کشورهای جهان پذیرفته و معمول گردید .این نظام از دهه( 1360) شمسی در شماری از شرکت های کشور ایران نیز به اجرا گذاشته شده است و با توجه به کامیابی هائی که در این گروه از شرکت ها به دست آمده ،مورد استقبال شرکت های صنعتی ، تولیدی و خدماتی قرار گرفته است.

در سال 1377 شمسی با توجه به آثار مثبت و سود مندی که این نظام در شمار قابل توجهی از شرکت های داخلی پدید آورده بود ، دولت نظر به اهمیت و ضرورت نقش مشارکت کار کنان در بالا بردن کارائی و اثر بخشی دستگاه های دولتی وافزایش رضایت و توان کاری آنها ،در نشست مورخ 28/5/77شورای عالی اداری چنین تصویب کرد .

((نظام پذیرش و بررسی پیشنهاد ها در کلیه وزارتخانه ها ،موسسات ،شرکتها ،بانکها و کلیه دستگاه ها استقرار یابد ))

 

زوایائی که پویائی سیستم نظام پیشنهاد ها را در سازمان ها تضمین می کند :

1-حمایت و پشتیبانی مدیریت ارشد از اهمیت کلیدی برخوردار است که علاوه بر ایجاد اطمینان خاطر از ایجاد درست سیستم نشان دهنده اهمیت موضوع نیز می باشد.

2-برگزاری جلسات منظم دوره ای  برای سیاستگزاری و تصمیم گیری بر اساس نتایج حاصل از عملکرد سیستم نظام پیشنهادها باعث اصلاح و بهبود مستمر این سیستم شده و موجب پویائی آن می گردد.

3-ایجاد تشکیلات و ساختار سازمانی مناسب و نظارت مدیریت ارشد یا نماینده مستقیم وی که موجب استمرار و تلاش هرچه بیشتر و اجرای دقیق نظام خواهد بود.

4-ارائه کیفیت و کمیت پاداش متعلقه و تقدیر بعمل آمده ،از دیگر عوامل مهمی است که باید مورد توجه قرار گیرد .

5-ایجاد رقابت سالم میان کارکنان و بخشهای مختلف در جهت پیشنهادهای بهتر و مفید تر ،مورد توجه قرار گیرد وسیاست افزایش کیفیت و کمیت پیشنهادها تعقیب شود .

6-انجام تبلیغات مناسب و انتشار اخبار فعالیت نظام پیشنهاد ها در شرکتها و همچنین معرفی بهترین ها در سیستم نظام پیشنهادات

7-سیاست گزاری بلند مدت در جهت توسعه ،گسترش و ایجاد فرهنگ مشارکت میان کارکنان به نحوی که همه بدانند ارائه پیشنهاد تمرین خوبی برای خود آنهاست و حمایت از شرکت به شمار می آید  وباعث منفعت رسیدن به خود و دیگران می شود. چنین فضائی است که ضامن سیستم نظام پیشنهادها در بلند مدت می گردد .

8-موقعیت و پویائی یک سیستم نظام پیشنهادها به3 روش قابل تقویت است:  بستر سازی ،آموزش، تشویق

9-قبل از اجرای این سیستم می بایست به شیوه های مختلف ، ذهنیت مثبت در کارکنان ایجاد شود و زمینه ،آشنائی آنان با سیستم ایجاد گردد.

10- اجرای دوره های آموزشی کوتاه مدت می تواند در جهت اسقرار این سیستم مفید باشد

11- به منظور ترغیب کارکنان،می توان در ابتدای کار به همه پیشنهادهای رسیده پاداش داده و در مراحل بعدی ، پیشنهادهای قابل اجرا و مفید را مورد توجه قرار داد.      

مراحل اجرای نظام پیشنهادها :

برای انجام هر کار ابتدا باید شرائط مناسب و زمینه مساعد را فراهم (احساس نیاز )و سپس فعالیت های معطوف به هدف را در چارچوب یک نظام مشخص دنبال و در نهایت به هدف دست یافت .برای رسیدن به این منظور مراحلی به شرح ذیل باید مورد توجه قرار گرد:

الف) بیدار باش :

                           ابتدا باید کارکنان را نسبت به نظام پیشنهاد ها آگاه کرد

ب) اقناع عقلی :

                          باید از طریق آموزش ،خط مشی و اصول نظام پیشنهاد ها ،اهداف و مزایا و محاسن نظام و روشهای اجرائی آن را برای کارکنان تشریح کرد .

ج)ارضای قلبی:

                         باید ایجاد فضای مناسب و ارتقاء انگیزه در جهت مشارکت برای کارهای گروهی ،اشتیاق لازم در کارکنان پدید آمده و نظام پیشنهاد ها به صورت فعال مورد استقبال قرار خواهد گرفت .فقط در این مرحله است که مدیریت می تواند به جواب مالی موضوع پیشنهادها (صرفه جوئی و در آمد) نگاه عمیق تری داشته باشد.

عوامل موثر در موفقیت نظام پیشنهاد ها :

1-پشتیبانی جدی  مدیریت ارشد سازمان

2-  ثبات مدیریت  تا قبل از نهادینه شدن نظام

3- قرار دادن تشکیلات نظام پیشنهاد ها در نمودار  رسمی سازمان و زیر نظر نماینده مدیریت و مدیریت عامل

4- استفاده از تجربیات سازمانهای  موفق و مشاورین مطلع

5- به وجود آوردن ایمان و انگیزه در کارکنان و مدیران سازمان برای ایجاد بهبود مستمر

6- دسترسی کارکنان و ذینفعان به دبیرخانه نظام پیشنهادها

7- انجام تبلیغات مناسب درون سازمانی به منظور رونق بخشیدن نظام پیشنهادها

8-اطلاع رسانی مناسب درخصوص آئین نامه ،و رویه های جاری در نظام پیشنهادها به کارکنان و ذینفعان

9- آموزش و کمک به کارکنان در مورد نحوه به فعلیت در آوردن یک ایده خام به پیشنهادی موثر (شکار پیشنهاد ها )

10- جلب کردن توجه افراد به یک معضل بخصوص به منظور تمرکز ایده بر آن (بذر پاشی برای پیشنهادها)

11- قرار دادن فضا،ابزار ،اطلاعات،مستندات و سایر امکانات در اختیار پیشنهاد دهندگان

12- به کارگیری یک نظام اطلاعاتی منسجم ،یکپارچه و مکانیزه به منظور آگاهی از وضعیت پیشنهاد ها

13- طراحی و به کارگیری فرم های تغییرات در واحد های مختلف به منظور انجام زنجیره تغییرات در یک پیشنهادها

14- دریافت پیشنهاد از مشتریان و تامین کنندگان شرکت بعد از استقرار نظام پیشنهادها

15- انجام کارشناسی دقیق و بررسی به موقع و اعلام رسمی دلیل تاخیر ایجاد شده در زمان بررسی  پیشنهاد ها

16- اجرای بموقع پیشنهادهای تصویب شده

17- پرداخت بموقع و عادلانه پاداش ها به پیشنهاد دهندگان ،کارشناسان ارزیابی کننده پیشنهاد ها و......

18- تحویل رسید دریافت پیشنهاد به پیشنهاد دهنده به منظور پیگیری های بعدی و پیشگیری از مشکلات احتمالی

19- اعلان دلائل رد پیشنهاد ها به پیشنهاد دهندگان و برخورداری فرد از حق اعتراض

20- وجود اهداف سازمانی کاملا شفاف و روشن و مشخص نمودن استانداردهای انجام کار در سازمان

21-  آگاهی کارکنان از چگونگی در معرض تهدید بودن سازمان از طرف عوامل طبیعی

22- برخورداری از گرایش مثبت در طرح ریزی نظام پیشنهادی

23- مقرون به صرفه بودن نظام پیشنهادها

24- بازنگری در رویه  نظام پیشنهادها به صورت دوره ای

25- لزوم اجرای پیشنهاد ها توسط همان واحدی که بررسی کارشناسی در آن صورت گرفته است

مهمترین دستاوردهای اجرای نظام پیشنهادها :

 مهمترین دستاورد های استقرار نظام پیشنهادها در سازمان هائی که بطور کامل اجراشده است عبارتست از :   

1- توسعه منابع انسانی

2- افزایش کمیت و کیفیت خدمات

3- کاهش عدم انطباقات

4- افزایش رضایت ارباب رجوع و مشتریان

5- افزایش سطح رضایت و انگیزش شغلی کارکنان

6- افزایش سطح خلاقیت و نوآوری و نهایتا افزایش بهره وری در سازمان، محصول نیروی انسانی توسعه یافته است .

ادامه دارد

+ نوشته شده توسط در یکشنبه نهم بهمن 1390 و ساعت 16:14 |
 

 Table of Contents

1       Executive Summary

1.1    Purpose

2       Risk Management Strategy

2.1    Risk Identification

2.2    Risk Responsibilities

2.3    Risk Assessment

2.4    Risk Response

2.5    Risk Mitigation

2.6    Risk Contingency Planning

2.7    Tracking and Reporting

2.8    Processes to Address Immediate Unforeseen Risks

 

 1 Executive Summary

Risk is defined as an event that has a probability of occurring, and could have

either a positive or negative impact to a project should that risk occur. A risk may

have one or more causes and, if it occurs, one or more impacts. For example, a

cause may be requiring an environmental permit to do work, or having limited

personnel assigned to design the project. The risk event is that the permitting

agency may take longer than planned to issue a permit, or the assigned personnel

available and assigned may not be adequate for the activity. If either of these

uncertain events occurs, there may be an impact on the project cost, schedule or

performance. All projects assume some element of risk, and it’s through risk

management where tools and techniques are applied to monitor and track those

events that have the potential to impact the outcome of a project.

Risk management is an ongoing process that continues through the life of a

project. It includes processes for risk management planning, identification,

analysis, monitoring and control. Many of these processes are updated

throughout the project lifecycle as new risks can be identified at any time. It’s the

objective of risk management to decrease the probability and impact of events

adverse to the project. On the other hand, any event that could have a positive

impact should be exploited.

The identification of risk normally starts before the project is initiated, and the

number of risks increase as the project matures through the lifecycle. When a risk

is identified, it’s first assessed to ascertain the probability of occurring, the degree

of impact to the schedule, scope, cost, and quality, and then prioritized. Risk

events may impact only one or while others may impact the project in multiple

impact categories. The probability of occurrence, number of categories impacted

and the degree (high, medium, low) to which they impact the project will be the

basis for assigning the risk priority. All identifiable risks should be entered into a

risk register, and documented as a risk statement.

As part of documenting a risk, two other important items need to be addressed.

The first is mitigation steps that can be taken to lessen the probability of the event

occurring. The second is a contingency plan, or a series of activities that should

take place either prior to, or when the event occurs. Mitigation actions frequently

have a cost. Sometimes the cost of mitigating the risk can exceed the cost of

assuming the risk and incurring the consequences. It is important to evaluate the

probability and impact of each risk against the mitigation strategy cost before

deciding to implement a contingency plan. Contingency plans implemented prior

to the risk occurring are pre-emptive actions intended to reduce the impact or

remove the risk in its entirety. Contingency plans implemented after a risk occurs

can usually only lessen the impact.

Identifying and documenting events that pose a risk to the outcome of a project is

just the first step. It is equally important to monitor all risks on a scheduled basis

by a risk management team, and reported on in the project status report.

 

1.1 Purpose

This plan documents the processes, tools and procedures that will be used to

manage and control those events that could have a negative impact on the

Interoperability Montana (IM) project. It’s the controlling document for

managing and controlling all project risks. This plan will address:

• Risk Identification

• Risk Assessment

• Risk Mitigation

• Risk Contingency Planning

• Risk Tracking and Reporting

 

2 Risk Management Strategy

 2.1 Risk Identification

A risk is any event that could prevent the project from progressing as planned, or

from successful completion. Risks can be identified from a number of different

sources. Some may be quite obvious and will be identified prior to project kickoff.

Others will be identified during the project lifecycle, and a risk can be

identified by anyone associated with the project. Some risk will be inherent to the

project itself, while others will be the result of external influences that are

completely outside the control of the project team.

The Interoperability Montana Project Directors (IMPD) have overall

responsibility for managing project risk. As the IM Project Manager, Mark

Adams has been assigned by Northrop Grumman as the person responsible for

administering risk management processes and activities for the IM project.

Throughout all phases of the project, a specific topic of discussion will be risk

identification. The intent is to instruct the project team in the need for risk

awareness, identification, documentation and communication.

Risk awareness requires that every project team member be aware of what

constitutes a risk to the project, and being sensitive to specific events or factors

that could potentially impact the project in a positive or negative way.

Risk identification consists of determining which risks are likely to affect the

project and documenting the characteristics of each.

Risk communication involves bringing risk factors or events to the attention of the

project manager and project team.

The Northrop Grumman project manager will identify and document known risk

factors during creation of the Risk Register.

It is the Northrop Grumman project manager’s responsibility to assist the IMPD

and other stakeholders with risk identification, and to document the known and

potential risks in the Risk Register. Updates to the risk register will occur as risk

factors change. Risk management will be a topic of discussion during the monthly

project IMPD meeting.

The Northrop Grumman project team will discuss any new risk factors or events,

and these will be reviewed with the Northrop Grumman project manager.

The project manager will determine if any of the newly identified risk factors or

events warrant further evaluation. Those that do will undergo risk quantification

and risk response development, as appropriate, and the action item will be closed.

At any time during the project, any risk factors or events should be brought to the

attention of the Northrop Grumman project manager using Email or some other

form of written communication to document the item. The project manager is

responsible for logging the risk to the Risk Register. Notification of a new risk

should include the following Risk Register elements:

· Description of the risk factor or event, e.g. conflicting project or

operational initiatives that place demands on project resources, design

errors or omissions, weather, construction delays, etc.

· Probability that the event will occur. For example, a 50% chance that

the vendor will not have staff available to pour the cement.

· Schedule Impact. The number of hours, days, week, or months that a

risk factor could impact the schedule. As an example, the fires which

have resulted in level 3 restrictions are likely to delay installation of

the shelter and generator for 2 weeks.

· Scope Impact. The impact the risk will have on the envisioned

accomplishments of the project. Extreme weather conditions may

result in a reduction in the number of tower sites that can be

completed.

· Quality Impact. A risk event may result in a reduction in the quality of

work or products that are developed. As an example, lack of funding

caused by construction cost overruns may result in the purchase of

only one cooling unit rather than the planned number of two

· Cost Impact. The impact the risk event, if it occurs is likely to have on

the project budget.

 

2.2 Risk Responsibilities

The responsibility for managing risk is shared amongst all the stakeholders of the

project. However, decision authority for selecting whether to proceed with

mitigation strategies and implement contingency actions, especially those that

have an associated cost or resource requirement rest with the IMPD. The

following tables details specific responsibilities for the different aspects of risk

management.

Risk Identification All project stakeholders

Risk Registry Project Manager

Risk Assessment All project stakeholders

Risk Statements Project Manager(s), IMTC

Risk Response Options Identification All project stakeholders

Risk Response Approval IMTC (recommendation) IMPD (approval)

Risk Contingency Planning Project Manager(s)

Risk Response Management Project Managers

Risk Reporting Project Manager

 

2.3 Risk Assessment

Risk assessment is the act of determining the probability that a risk will occur and the

impact that event would have, should it occur. This is basically a “cause and effect”

analysis. The “cause” is the event that might occur, while the “effect” is the potential

impact to a project, should the event occur.

Assessment of a risk involves two factors. First is the probability which is the measure of

certainty that an event, or risk, will occur. This can be measured in a number of ways,

but for the IM project will be assigned a probability percentage for 1% to 100%. A risk

with no probability of occurring will obviously pose no threat, while a risk of 100%

means the risk event has occurred.

The second factor is estimate of the impact on the project. This can be a somewhat

subjective assessment, but should be quantified whenever possible. The estimated cost,

the duration of the potential delay, the changes in scope and the reduction in quality are

in most cases factors that can be estimated and documented in the risk statement and then

measured using the standard project management tools (i.e. project plan, budget,

statements of work). Rather than detailed impact estimates the Risk Register contains

three ratings for impact; High, Medium and Low. This makes it easier to compare one

risk to another and assign priorities. For each of the impact categories the impact is

assessed as follows:

· Cost – This impact is usually estimated as a dollar amount that has a direct

impact to the project. However, cost is sometimes estimated and reported as

simply additional resources, equipment, etc. This is true whenever these

additional resources will not result in a direct financial impact to the project

due to the fact the resources are loaned or volunteer, the equipment is

currently idle and there is no cost of use, or there are other types of donations

that won’t impact the project budget. Regardless of whether there is a direct

cost, the additional resources should be documented in the risk statement as

part of the mitigation cost.

· Scope – Whenever there is the potential that the final product will not be

completed as originally envisioned there is a scope impact. Scope impact

could be measured as a reduction of the number of tower sites, elimination of

trunking for a site, or not providing a back-up power source.

· Schedule – It is very important to estimate the schedule impact of a risk event

as this often results is the basis for elevating the other impact categories.

Schedule delays frequently result in cost increases and may result in a

reduction of scope or quality. Schedule delays may or may not impact the

critical path of the project and an associated push out of the final end date. As

an example, a road wash-out for a tower site might delay completion of that

site for 3 weeks, but if another site is scheduled to complete after delayed site,

the 3 week delay won’t impact the final end date.

· Quality – Quality is frequently overlooked as an impact category and too often

a reduction in quality is the preferred choice for mitigation of a risk. “Short

cuts” and “low cost replacements” are ways of reducing cost impacts. If not

documented appropriately and approved by the project sponsor, mitigation

strategies that rely upon a reduction in quality can result in significant

disappointment by the stakeholders.

Most risks will be assigned one category, but some might be assigned more than one, or

all.

 

2.4 Risk Response

For each identified risk, a response must be identified. It is the responsibility of the IMPD

to select a risk response for each risk. The IMPD will need the best possible assessment

of the risk and description of the response options in order to select the right response for

each risk. The probability of the risk event occurring and the impacts will be the basis for

determining the degree to which the actions to mitigate the risk should be taken. One way

of evaluating mitigation strategies is to multiply the risk cost times the probability of

occurrence. Mitigation strategies that cost less than risk probability calculation should be

given serious consideration. The possible response options are:

· Avoidance – Change the project to avoid the risk. Change scope, objectives,

etc.

· Transference – Shift the impact of a risk to a third party (like a subcontractor).

It does not eliminate it, it simply shifts responsibility.

· Mitigation – Take steps to reduce the probability and/or impact of a risk.

Taking early action, close monitoring, more testing, etc.

· Acceptance – Simply accept that this is a risk. When choosing acceptance as a

response the IMPD is stating that given the probability of occurring and the

associated impact to the project that results, they are not going to take any

actions and will accept the cost, schedule, scope, and quality impacts if the

risk event occurs.

· Deferred – A determination of how to address this risk will be addressed at a

later time.

The results of the risk assessment process are documented in each Risk Statement and

summarized in the Risk Register which will be reported on a monthly basis.

2.5 Risk Mitigation

Risk mitigation involves two steps:

· Identifying the various activities, or steps, to reduce the probability and/or

impact of an adverse risk.

v Creation of a Contingency Plan to deal with the risk should it occur.

Taking early steps to reduce the probability of an adverse risk occurring may be more

effective and less costly than repairing the damage after a risk has occurred. However,

some risk mitigation options may simply be too costly in time or money to consider.

Mitigation activities should be documented in the Risk Register, and reviewed on a

regular basis. They include:

• Identification of potential failure points for each risk mitigation solution.

• For each failure point, document the event that would raise a “flag” indicating

that the event or factor has occurred or reached a critical condition.

• For each failure point, provide alternatives for correcting the failure.

2.6 Risk Contingency Planning

Contingency planning is the act of preparing a plan, or a series of activities, should an

adverse risk occur. Having a contingency plan in place forces the project team to think in

advance as to a course of action if a risk event takes place.

· Identify the contingency plan tasks (or steps) that can be performed to

implement the mitigation strategy.

· Identify the necessary resources such as money, equipment and labor.

· Develop a contingency plan schedule. Since the date the plan will be

implemented is unknown, this schedule will be in the format of day 1, day 2,

day 3, etc., rather than containing specific start and end dates.

· Define emergency notification and escalation procedures, if appropriate.

· Develop contingency plan training materials, if appropriate.

· Review and update contingency plans if necessary.

· Publish the plan(s) and distribute the plan(s) to management and those directly

involved in executing the plan(s).

Contingency may also be reflected in the project budget, as a line item to cover

unexpected expenses. The amount to budget for contingency may be limited to just the

high probability risks. This is normally determined by estimating the cost if a risk

occurs, and multiplying it by the probability. For example, assume a risk is estimated to

result in an additional cost of $50,000, and the probability of occurring is 80%. The

amount that should be included in the budget for this one item is $40,000.

Associated with a contingency plan, are start triggers and stop triggers. A start trigger is

an event that would activate the contingency plan, while a stop trigger is the criteria to

resume normal operations. Both should be identified in the Risk Register.

 

2.7 Tracking and Reporting

As project activities are conducted and completed, risk factors and events will be

monitored to determine if in fact trigger events have occurred that would indicate the risk

is now a reality.

Based on trigger events that have been documented during the risk analysis and

mitigation processes, the IMPD, or Northrop Grumman project managers will have the

authority to enact contingency plans as deemed appropriate. Day to day risk mitigation

activities will be enacted and directed by the project managers. Large scale mitigation

strategies will be initiated by the IMPD.

Contingency plans that once approved and initiated will be added to the project work plan

and be tracked and reported along with all of the other project activities.

Risk management is an ongoing activity that will continue throughout the life of the

project. This process includes continued activities of risk identification, risk assessment,

planning for newly identified risks, monitoring trigger conditions and contingency plans,

and risk reporting on a regular basis. Project status reporting contains a section on risk

management, where new risks are presented along with any status changes of existing

risks. Some risk attributes, such as probability and impact, could change during the life

of a project and this should be reported as well.

 

2.8 Processes to Address Immediate Unforeseen Risks

The individual identifying the risk will immediately notify the IMPD and Northrop

Grumman project managers. The individual notified will assess the risk situation.

If required, the IMPD and Northrop Grumman project managers will identify a mitigating

strategy, and assign resources as necessary.

The project risk manager will document the risk factor and the mitigating strategy.

 

+ نوشته شده توسط در شنبه چهارم تیر 1390 و ساعت 16:2 |

نیروی انسانی با کیفیت و دانش مدار مهمترین مزیت رقابتی سازمان و کمیاب ترین منبع در اقتصاد دانش محور امروز است. ارائه محصولات و خدمات متفاوت و متمایز با کیفیت، کاهش هزینه ها، خلاقیت و نوآوری وافزایش رقابت پذیری از مزایای وجود منابع انسانی کیفی و دانش مدار است. لذا سازمانهای پیشرو با درک این حقیقت، تلاش وصف ناپذیری جهت به کارگیری بهینه از این منبع کلیدی در حوزه های گوناگون از جمله کیفیت، تولید و مدیریت به منظور تحقق اهداف استراتژیک خود بااستفاده از شیوه ها و نظامهای نوین اثربخش کرده اند.
در این مقاله با استفاده از روش مطالعات کتابخانه ای گسترده سعی گردیده است ضمن درک جایگاه نیروی انسانی باکیفیت در نظامهای کیفیتی و همچنین خود سازمان، به شناخت تعاملات میان سازمان و کیفیت، کیفیت و منابع انسانی، سازمان و منابع انسانی با کیفیت و در نهایت مدیریت و منابع انسانی با کیفیت و چگونگی دستیابی به این منبع ارزشمند بااستفاده از شیوه های نوین در امر مدیریت منابع انسانی پرداخته شود.
لستر تارو می گوید: مبنای ثروت آفرینی در اقتصاد امروز، دانش و تخصص است. تارو از انقلابی خبر می دهد که نیروی حرکت خود را از مغزها می گیرد و ارزش مغزها را بالا می برد. بی شک عصر حاضر، عصر سازمانهاست و متولیان این سازمانها، انسانها هستند. انسانهایی که خود به واسطه در اختیار داشتن عظیم ترین منبع قدرت یعنی تفکر، می توانند موجبات تعالی، حرکت و رشد سازمانها را پدید آورند.
به واقع، در جهان پرشتاب و سرشار از تحول و رقابت دنیای امروز، آنچه که موجبات تحقق مزیت رقابتی سازمانها را تضمین می کند. نیروی انسانی با کیفیت، خلاق و پویا است. از این روست که در عصر حاضر، منابع انسانی دانشگر به عنوان مهمترین قابلیت سازمان در کسب مزیت رقابتی و همچنین عمده ترین دارایی نامشهود قلمداد شده و اعتقاد سازمانها نیز بر آنست که باید کارکنان را پایه و اساس بهبود کیفیت و بهره وری کلیه فرایندهای سازمانی دانست و لذا باید این عامل را مبنای اصلی فرایند افزایش کارایی و اثربخشی و همچنین باارزش ترین سرمایه و کلید طلایی رقابت قلمداد کرد. سازمانهای پیشرو باتلاش برای جذب، پرورش، نگهداشت و به کارگیری نیروهای دانشگر و زبده مزیت رقابتی امروز و فردای خود را تضمین خواهند کرد. در این مقاله سعی شده است در خلال پرداختن به تعاملات میان سازمان، کیفیـت، مدیریت و منابع انسانی با کیفیت، به جایگاه این سرمایه و همچنین شیوه‌های نوین دستیابی به آن پرداخته شود.سازمان و کیفیت  اکنون که در اقتصاد جهانی مشتریان بقای سازمانها را رقم می زنند، دیگر شرکتها نمـــــی توانند به انتظارات و خواسته های مشتریان بی تفاوت باشند. چرا که در عصر حاضر، نخستین اصل در دنیای کسب و کار، خلق ارزشهای مشتری پسند بوده و این امر تنها از طریق فرایندهای کارا و اثربخش سازمانی و مطابق باآن ارزشها ایجاد می گردد. بنـابراین، بی دلیل نخواهد بود اگر تنها منبع بازگشت سرمایه را مشتریان قلمداد کنیم.
مشتری ضامن بقای سازمان بوده و لذا اگر سازمانی نتواند این باارزش ترین هدف را حفظ کند، محکوم به فناست. اما به راستی، چه عواملی می توانند موجبات جذب و حفظ مشتری را رقم زنند؟ بی شک پاسخ این پرسش را می توان در چهار چیز خلاصه کرد:
۱ – کیفیت ۲ – هزینه ۳ – نوآوری ۴ – توجه به خواسته های پنهان و نهان مشتری (مشتری مداری).
سازمانها با درک این حقایق و نیز به‌کارگیری نظامهای نوین، به دنبال دستیابی به محصولاتی با کیفیت و در عین حال کم هزینه براساس سلایق مشتریان هستند و از آنجا که در دنیای پرشتاب و سرشار از تحول امروز، خاستگاه مشتریان مدام در حال تغییر است، لزوم به کارگیری فناوری های پیشرفته اعم از سخت افزار و نرم افزار در حوزه های مربوطه بیش از پیش متجلی می گردد.
امروزه سازمانها، با به کارگیری روشها و ابزارهای گوناگون در امر کیفیت؛ درجه ای از ویژگیهای ذاتی که بتواند نیازمندیهای مشتریان را برآورده کند؛ تلاشهای وصف ناپذیری را در تحقق امر مذکور به کار گرفته اند. نظام مدیریت کیفیت جامع (TQM ) ، کایزن، تولید ناب، تولید به هنگام (JIT ) ، ایزو، شش سیگما (d6 ) مدل تعالی سازمانی EFQM و… همگی موید این مطلب هستند که سازمانهای کنونی، با درک لزوم دستیابی به کیفیت مطلوب و در عین حال اقتصادی، به دنبال شناخت این ابزارها و چگونگی استقرار و اخذ آنها در جهت رسیدن به اهداف استراتژیک و متعالی هستند.کیفیت و منابع انسانی
سالهای آغازین قرن بیست ویکم، سالهایی که بشر متمدن، سالها چشم انتظار رسیدن آن بوده است، نویدبخش آسایش نیست و چالشهای پیش روی انسانها و تمدنها، در این سالها بیش از همیشه تاریخ به چشم می آید.
کشورها و تمدنها می کوشند در آشوبها و دگرگونیهای نامنتظره ای که پیش می آید، کمترین زیان را ببینند و بیشترین بهره را نصیب خود کنند.
نبردی آرام و بی وقفه به سوی برتری که در آن پیروزی با قدرتمندترین هاست. بی شک ثروت ملی و توان اقتصادی، یکی از بارزترین عوامل سرآمدی کشورهاست و ثروت آفرینی از مسیر عافیت طلبی نمی‌گذرد. پس باید قرن جدید را قرن رقابت ملتها و کشورها دانست و در این میدان پیروزی با هوشمندترین و پرتلاش ترین هاست. میدانی که عرصه آن دستیابی سریع به بیشترین بازار محصولات
باکیفیت و باصرفه، مطابق سلایق مشتریان است. از اینروست که بحث کیفیت و دستیابی به آن، مهمترین دغدغه مدیران عصر حاضر گردیده است.
کیفیت درجه ای از ویژگیهای ذاتی است که بتواند نیازمندیهای مشتریان را برآورده کند. بدین سبب، سازمانها با روی آوردن به نظامهای نوین در امر کیفیت، نظیر مدیریت کیفیت جامع، مدل تعالی سازمانی، شش سیگما و… تمامی تلاش خود را جهت تحقق مطلـوب آن به کار گرفته اند.
رویکرد نظام مدیریت کیفیت جامع براین امر مبتنی است که جهت دستیابی به کیفیت مطلوب، می بایست همه اعضای سازمان مشارکت داشته تا اهداف آن که نیل به موفقیت در درازمدت از طریق جلب رضایت مشتری و تامین منافع همه ذینفعان است محقق گردد.
مدل تعالی سازمانی براین واقعیت تاکید دارد که بقا در رقابت جهانی، مستلزم بهبود عملکرد در مقیاس جهانی است. این مدل، باارائه معیارهای ارزیابی، خطوط راهنمایی برای سازمانها ایجاد می کند تا پیشرفتها و عملکرد خود را در زمینه کیفیت و سرآمدی سازمانی اندازه گیری کند.
همچنین شش سیگما یکی از روشهای کیفی است که اجرای آن تاثیـرات قابل ملاحظـه ای در افزایش سطح کیفیت، کاهش هزینه و ارتقای رضایت مشتری داشته است. شش سیگما تلفیقی از مدیریت کیفیت و مهندسی سیستم هاست که اصولی نظیر هوشمندانه کارکردن به جای سخت کارکردن، بهبود کیفیت و کاهش هزینه ها، حل مساله، کاهش نوسانات، ایجاد چشم انداز برای محصولات و خدمات عالی، ارج نهادن به مشتریان و… را پوشش می دهد.
تمامی نظامهای تدوین شده در امر کیفیت، تلاش خود را جهت دستیابی به اهداف استراتژیک و کسب مزیت رقابتی سازمانها معطوف گردانیده اند. اما آنچه در این میان مهم به نظر می رسد، نگاه کم و بیش این نظامها به منابع انسانی و نقش آنها در تحقق اهداف مورد نظر است. چنانکه مدل تعالی سازمانی توسعه و مشارکت کارکنان و همچنین یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر را جزو مفاهیم بنیادین خود قلمداد کرده و اشاره دارد که سازمانهای سرآمد، اهمیت روزافزون سرمایه های فکری کارکنان خود را دریافته اند و از دانش آنها در جهت تحقق اهداف کمی و کیفی خود بهره می برند.
این سازمانها دانش کارکنان را جذب و حفظ کرده و اشاعه می دهند تا از این طریق یادگیری در طول و عرض سازمان به بیشترین میزان خود برسد. همچنین سازمانهای سرآمد براساس مدل تعالی سازمانی، کارکنان خود را ترغیب می کنند تا نگاهشان به سازمان و قابلیتهای فردی شان نگاهی دورنگر و فراتر از نیاز امروز باشد، لذا ضمن حفظ و نگهداری دقیق سرمایه های فکری شان و حمایت از توسعه آنها، در زمان مقتضی و متناسب با تغییرات مورد نیاز از این سرمایه ها برای کسب نتایج تجاری استفاده می کنند.
همچنین شش سیگما، در فازهای پنج گانه خود (تعریف، اندازه گیری، آنالیز، بهبود و نوآوری و در نهایت کنترل) بیشترین اهمیت را برای مرحله بهبود و نوآوری قائل گردیده است که نیل به این هدف، جز با به کارگیری نیروهای دانشگر و خلاق حاصل نمی گردد. منابع انسانی دانشگر، خلاق و با کیفیت نقشی انکارناپذیر در استقرار مطلوب نظامهای کیفی ایفا می کنند و البته تاکید این نظامها خود موید این مطلب است و لذا بدیهی است با دراختیارداشتن این باارزشترین سرمایه و تلاش در جهت جذب، نگهداری، پرورش و توسعه آن می توان به نتایج مطلوبی از جمله ایجاد ارزش افزوده بیشتر، بهبود اثربخشی و کارایی، افزایش قابلیت رقابت سازمان، نوآوری در محصول و خدمات، حفظ جذب و اشاعه دانش و در نهایت چالاکی سازمان دست پیدا کرد.

سازمان و منابع انسانی با کیفیت
گری پکـر، برنده جایزه نوبل در اقتصـاد می گوید: همـان طور که کارخانه ها، ماشیــــن آلات و دیگر سرمایه های مادی بخشی از ثروت ملل شمـرده می شوند، سرمایـه های انسانی نیز بخشی از این ثروت هستند. بدون شک اموری چون فناوری، ائتلافهای جهانی و نوآوری، درآینده بر مزیت رقابتی اثر می گذارند، اما فراموش نکنیم که گردش هریک از این امور در گرو استعداد و قریحه انسانی است. بنابراین، به نظر ما درآینده مزیت راهبردی و اقتصادی نصیب سازمانهایی خواهد شد که بتوانند در بازار بهتر از سایرین، گروهی متنـوع مشتمل بر بهترین و درخشـــان ترین استعدادهای انسانی را جذب کرده، پرورش داده و ضمن به‌کارگیری اثربخش، نگهداری کنند.
دارائیهای سازمان در عصر حاضر به دو دسته مشهود و نامشهود تقسیم بندی می گردند که سرمایه های فیزیکی جزو دارائیهای مشهود و ظرفیت یادگیری سازمانی، نام تجاری خوشنام، تیم مدیریتی قابل اعتماد، اعتماد درون سازمانی، اعتماد جامعه و در نهایت استعدادهای انسانی جزو مهمترین دارائیهای نامشهود در سازمانها قلمداد می گردند.
در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیتهای ارزش آفرین سازمانها فقط متکی بر دارائیهای مشهود آنها نبوده و بلکه امروزه، توانمندی سازمانها در به کارگیری دارائیهای نامشهود، قدرت اصلی ارزش آفرینی آنها را شکل مــــی دهد.
طی یک تحقیق به عمل آمده، سهم دارائیهای مشهود و نامشهود سازمانهای بزرگ و موفق در جدول شماره یک مشخص گردیده است.
این تحقیق موید این مطلب است که سازمانهای پیشرو در عصر حاضر، موفقیت خود را در به کارگیری سهمی بیشتر از دارائیهای نامشهود دنبال می کنند. در این میان، منابع انسانی دانشگر و خلاق به عنوان مهمترین دارایی نامشهود و کلیدی طلایی در عرصه رقابت به شمار رفته و بی دلیل نیست که در زیرنویـس ترازنامه اکثر شرکتها، جمله باارزش ترین دارایی ما، کارکنان ما هستند به چشم می خورد.
مشتری تنها منبع بازگشت سرمایه است. در یک طبقه بندی کلی می توان مشتریان سازمانها یا دپارتمانها را به دو دسته کلی مشتریان داخلی (منابع انسانی آن سازمان یا دپارتمان) و مشتریان خارجی تقسیم بندی کرد و از آنجا که در فرایند ایجاد ارزش و رضایتمندی برای مشتریان خارجی، نقش اساسی را مشتریان داخلی ایفا می کنند، از اینرو سازمانهای پیشرو با استفاده از نظامهای نوین
مدیریتی و به کارگیری ابزارهای گوناگون، بیشترین تلاش خود را به کسب کیفیت مطلوب مشتریان داخلی (به عنوان باارزشمندترین و قدرتمندترین سرمایه و مزیت رقابتی و تلاش در جهت بهبود آن معطوف گردانیده اند.
در پایان این بخش، اشاره به یافته های یک پژوهش که براساس آن، مشخص گردیده است ۳۸ درصد درآمد و ۶۱ درصد سود سازمانهای بزرگ و موفق جهان، ناشی از نوآوریهاست و این نوآوریها به دست منابع انسانی مستعد، ماهر و باانگیزه صورت می گیرد، می تواند موید صحت مطالب پیش گفته باشد. از اینرو، مدیریت ارشد سازمان با درک این حقایق، توجه خود را به مدیریت اثربخش منابع انسانی معطوف گردانیده و این خود عاملی جهت طرح‌ریزی نظامهای نوین در حوزه های گوناگون منابع انسانی از جمله جذب، نگهداری، بهسازی و خروج از خدمت با رویکردها و نقشهای نوین گردیده است.
لذا مدیریت منابع انسانی در راستای توسعه و بهسازی منابع انسانی کیفی، به کلیدی ترین وظایف مدیریت سازمانها بدل گردیده است.مدیریت و نیروی انسانی با کیفیت
امروزه در اقتصاد دانش مدار، دارائیهای اصلی بنگاه اقتصاد نوین نه در ساختمانها و ماشین آلات، بلکه در هوش، دانش و فهم، مهارت و تجربه کارکنان نهفته است. ابزار دوران صنعتی به کمک ماهیچه ها آمدند اما ابزار دوران فراصنعتی، مغزها را یــاری مـــــی رساند. از اینرو، توسعه قابلیتها، تخصص و تعهد کارکنان فرهیخته، چالش مدیریت در زمان ما محسوب می شود. پیتر دراکر، می گوید: عامل سنتی تولید یعنی زمین و کار و سرمایه می روند تا به جای آنکه نیروهای پیش برنده باشند، عوامل بازدارنده تولید تبدیل شوند. در عوض، این دانش است که مرز جغرافیایی نمی شناسد و به عنوان منبع کلیدی تولید در می آید. بهره وری کارکنان فرهیخته، بزرگترین چالش مدیریتی در سده بیست ویکم است.
در دهه ۱۹۸۰ مدیریت منابع انسانی با تحولات بسیار جدی مواجه شد و مدیران بیشتر توجه خود را به مسئله کیفیـت، انعــطاف پذیری و شایستگیهای منحصر به فرد به عنوان مبنای اصلی مزیت رقابتی معطوف کردند.
در واقع در سالهای نخستین دهه ۱۹۸۰، مدیریت استراتژیک منابع انسانی و طرح فرهنگ قوی سازمانی در کانون توجه بسیاری از مشاوران ذی نفوذ مدیریت و پژوهشگران روشهای کاربردی قرار گرفت. محققان دریافتند که نیروی انسانی با کیفیت یکی از مهمترین قابلیت سازمانها در کسب مزیتهای رقابتی به شمار رفته و در کنار فناوری و منابع مالی، عنصری مهم و حیاتی در نیل به اهداف کمی و کیفی سازمانهاست. آنان دریافتند که مدیریت اثربخش منابع انسانی می تواند کیفیت را تضمین کند و از نظر مزیت رقابتی نیز موثر باشد و براین اعتقاد اصرار داشتند که باید کارکنان را مبنا و ریشه اصلی بهبود کیفیت و بهره وری دانست و نیز باید نیروی انسانی را مبنای اصلی افزایش کارایی، اثربخشی و نوعی سرمایه به حساب آورد.اما پرسش اساسی که مطرح است، آن است که چگونه مدیریـت اثربخش منابع انسانی، مـی تواند در جهت کسب اهداف عالی سازمانی و تربیت نیروی انسانی با کیفیت ایفای نقش کند؟ بی شک، پاسخ به این پرسش را می توان در تدوین نظامها و روشهای نوین در حوزه مربوطه و پیاده سازی اثربخش آنها جستجو کرد. نظام مدیریت منابع انسانی کیفی جامع (TQHRM ) رویکردی جدید در مدیریت منابع انسانی است که بسیاری از مفاهیم مدیریت کیفیت را شامل گردیده و هدف عمده ن توانمندسازی کارکنان است.
تهیه سند راهبردی مدیریت منابع انسانی همراستا بااهداف راهبردی سازمان، طراحی و پیاده سازی ساختارهای اثربخش سازمانی، برنامه ریزی کمی و کیفی به منظور جذب نیروی دانشگر، خلاق و مستعد، تهیه و به روزآوری بانک اطلاعاتی مشاغل به منظور تطبیق باشاغلان واجد شرایط، توسعه منابع انسانی از طریق تولید وارتقای دانش و گسترش آن، معماری بنای فرهنگ سازمان و تقویت روحیه مشارکت در انجام کار گروهی در راستای به کارگیری دانش، طراحی و به کارگیری نظام کارا و اثربخش ارزیابی عملکرد و جبران خدمات و همچنین تامین سلامت بهداشت و روان به‌منظور نگهداشت دانش، مشاوره به مدیران سایر رده ها و در نهایت برنامه ریزی و کنترل کارا و اثربخش خروج از خدمت، همگی موید بخشی از تلاشهای مدیران منابع انسانی به لحاظ تامین و تربیت نیروی انسانی با کیفیت در جهت دستیابی به تعالی سازمانی و اهداف راهبردی و استراتژیک است.
اما به راستی واقعیت سازمانهای ما چیست؟ بسیاری از مدیران، علاقه بربیان این نکته دارند که کارکنان مهمترین سرمایه سازمان هستند.
اما مطالعات زیادی نشان می دهد که در عمل این نگرش در مدیران به بینش بدل نگردیده است. شواهد، همچنین بیان کننده این موضوع است که فقط سازمانهایی در آینده روی حفظ قابلیت رقابتی و ادامه حیات خود موفق خواهند بود که بتوانند این نکته را در عمل به اجرا رسانند و نیز سازمانهایی می توانند در بازار داخلی و خارجی پیشرو باشند که در توسعه مهارتهای اساسی منابع اساسی و به‌کارگیری نیروی باکیفیت به عنوان یکی از مهمترین دارائیهای نامشهود خود، سرمایه‌گذاری کنند.

نتیجه گیری
اکنون که در اقتصاد جهانی و مبتنی بر دانش امروز، مشتری بقای سازمانها را رقم می زند و به عنوان تنها منبع بازگشـت سرمایه قلمداد مـی گردد، شاهد هستیم مدیریت ارشد سازمانهای پیشرو بااستفاده از ارزشمندترین و کلیدی ترین سرمایه یعنی نیروی انسانی دانشگر، خلاق و پویا تمامی تلاش خود را به منظور جذب و نگهداری مشتریان معطوف گردانیده است.
سازمانهای پیشرو در دنیای امروز، بادرک تعاملات متقابل سازمان، کیفیت، منابع انسانی کیفی و مدیریت اثربخش، رمز موفقیت خود را در به کارگیری شیوه های نوین مدیریتی و کیفیتی با بهره مندی از انسانهای فرهیخته دانسته و براین باورند که دارایی ارزشمندی که برای آنها مزیت رقابتی ایجاد می کند، کارکنان با کیفیت است و تنها همین انسانها هستند که سازمان را در صحنه رقابت پیشتاز نگاه داشته و کلیدی طلایی در آن عرصه به شمار می روند.
بنابراین، مدیریت اثربخش منابع انسانی به‌عنوان یکی از دستاوردهای نوین و ارزشمند بزرگ ترین چالش فراروی مدیران فعلی بوده و از اینرو باور عمیق بر به کارگیری و اجرای عملی شیوه ها و نظامهای نوین مدیریتی درحوزه منابع انسانی، تلاشی است در جهت افزایش اثربخشی و بهره وری این باارزش ترین سرمایه و همچنین رفع چالشهای متعدد سازمانها.

اگر قرار باشد یک شرکت جهانی با موفقیت عمل کند ، استراتژی ها در سطوح مختلف می بایست با هم در ارتباط باشند .

در طول نیمه ی نخست سده ی ما و حتی در اوایل دهه ی هشتاد ، برنامه ریزی ( همراه با یار اجتناب ناپذیرش ، استراتژی ) همواره واژه کلیدی ، هسته ی مرکزی ، سلاح تقریباً کفایی مدیریت  " خوب " و صحیح بوده است . اما بسیاری از شرکت های مشابه با یک برنامه ریزی رسمی ، منطقی و سیستماتیک حد اقل بطور چشمگیری موفق بوده اند.

بعد از مطالعه و خواندن ای ن فصل شما باید بتوانید :

1-      معنای مدیریت استراتژیک را توضیح دهید و یک شمه ای از چهار چوب فکری آن را ارائه دهید .

2-      سه سطح فرمولاسیون استراتژی را توصیف کنید و در مورد ارتباط بین استراتژی تجارت و مدیریت منابع انسانی نظر خود را بیان دارید .

3-   دو مدل( الگوی) Human resource management HRM  استراتژیک ، مدیریت  استراتژیک منابع انسانی ، مدل ( الگوی ) مدیریتی و مدل ( الگوی ) مبتنی بر منابع را توضیح دهید .

4-   در باره تم های گوناگون HRM استراتژیک در باره دوباره سازمان دادن شرکت ، کار گروهی در محل ، اتحادیه های تجاری و رهبری ( مدیریت ) نظر بدهید .

5-      در باره مشکلات روش شناختی سنجش ارتباط بین شیوه ی اجرای HRM  و عملکرد سازمانی توضیح بدهید .

 در این فصل موضوعات استراتژیکی گوناگون و مرتبط با HRM را مورد برسی قرار می دهیم . تنها به خاطر اینکه مدل HRM در معرض چالش و رقابت قرار دارد از اینرو بیشتر به مفهوم استراتژیک می پردازیم ، بنا بر این قبل از اینکه نگاهی به برخی از موضوعات مربوط به مفهوم استراتژیک HRM  بیندازیم ، در این فصل ابتدا مفاهیم وچهار چوب مدیریت استراتژیک را مورد برسی قرار میدهیم و در باره ی روایط بین استراتژیک تجارت  و HMR می کنیم . در بخش دوم این فصل نیز به مشکلاتن مربوط به عنصر " استراتژی " در اصطلاح " HRM استراتژیک " ( SHRM) ، و برخی از موضوعات مرتبط با HRM استراتژیک ( مدیریت استراتژیک منابع انسانی ) می پردازیم ، تاکیدبخش سوم بر HRM می باشد .

ارتباط عملکرد سازمان و این فرض که نوآوری های به عمل آمده در محل کار در مدل جدید مدیریت منابع انسانی واقعاً تغییراتی را در عملکرد سازمانی ایجاد می کند . این فصل چند موضوع را مورد برسی قرار میدهد ، برخی از آنها برای درک ما از چگونگی فعالیت و عملکردسازمان های غیر وابسته به منابع سنگین ( که مدل جدید مدیریت منابع انسانی مطرح می کند ) ضروری هستند . چگونه تصمیمات " بزرگ " شرکت بر مدیریت منابه انسانی تاثیر می گذارد؟ آیا شواهد حاکی از آن است که شرکت هایی که رویکرد مدیریت " استراتژیک " منابع انسانی را می پذیرند عملکرد بهتری دارند؟ موضوع مشترک و متعارفی وجود دارد که در کل این فصل به چشم می خورد: بسیاری از آآثار علمی و دانشگاهی بر این نکته تاکبد دارند که محدودیت های سازمانی ای وجودارندکه علامت پیچیدگی اجرای مدل جدبد مدبربت منابع انسانی هستند .

مدیریت استراتژیک

واژه ی استراتژی نخستین بار در سال 1656 در انگلستان به کاررفت و ریشه آن اسم یونانی استراتگوس ( (Strategus است که به معنای " فرمانده کل قوا" می باشد. ابداع و بکارگیری ای واژه حاکی از آن است که این کلمه از کلمات Stratos ( سیاه ) و agein      ( رهبری کردن ) تشکیل شده است و در زمینه نظامی آن به معنای " انجام دادن عملیات در مقیاس وسیع " می باشد" ( آکتوف 1996 ، ص 93) .

فرهنگ لغت آکسفورد واژه ی استراتژی را بر مبنای علم مدیریت تعریف می کند. در مبحث مدیریت واژه ی استراتژی اکنون جایگزین اصطلاح قدیمی تر " برنامه ریزی طولانی مدت "شده است، تا به فعالیتی که مدیران ارشد به منظور دستیابی به اهداف سازمان انجام می  دهند اشاره کند. ویلین Wheelen و هانگر Hunger ( 1995،ص 3) مدیریت استراتژیک را " آن دسته از تصمیمات و عملکردهای مدیریتی  که عملکرد طولانی مدت شرکت را تعیین می کنند" تعریف می نمایند.

اکتوف ( 1996) وقتی به استراتژی به عنوان حفظ " نگرش به آینده " به طور مداوم با استفاده از اطلاعات از هردو محیط داخل و خارج ( شرکت ) روزآمد می شود می نگرد.

دیدگاه مشابهی دارد. تعاریف دیگر بر دستیابی به اهداف شرکت تاکید دارد : استراتژی الگوی خواص تصمیمات و عملکردهایی است که مدیرانبرای دست یابی یه اهداف سازمان اتخاذ می کنند... برای بسیاری از سازمان ها نه همه آنها ، هدف برتر دستیابی به عملکرد بهتر است ...[ بنابراین] استراتژی را می توان اغلب به صورت دقیق تر به عنوان اگوی خاص تصمیمات و فعالیت هایی که مدیران برای دست یافتن به عملکرد سازمانی بهتر اتخاذ می کنند تعریف کرد( هیل Hill و جونز Jones، 1998 ، ص 4-3). مدیریت استراتژیک ، فعالیتی مداوم بشمار می آید که توسط رده ی بالاتر ( مدیریت ) سازمان انجام می گیرد، که نیاز به هماهنگی و مطابقت سه قطب مستقل عمده دارد: ارزش های ( = مقادیر) مدیریت ارشد ، محیط و منابع موجود ( به شکل 1-2 نگاه کنید) . مدیریت استراتژیکبر ضرورت کنترل و ارزیابی فرصت های محیطی تاکید دارد.

از این رو هر گونه تغییرات در محیط و منابع داخلی و خارجی باید بدقت کنترل شود تا اهداف مورد نظر را ، در صورت نیاز، بتوان تطبیق داد. اهداف باید بر اساس نیازها و محدودیت های محیط و آنچه در وضعیت منابع روی می دهد آمادگی و قابلیت اصطلاح داشته باشند

مدل مدیریت استراتژیک

ما افرادی کور هستیم و ایجاد استراتژی فیل ماست. چون هیچ کس توان دیدن کل این جانور را نداشته است، هرکس که دستش را به یک بخش از بدن فیل کشیده است سایر بخش های بدن فیل را نادیده شمرده است ( مینتزبرگMintzberg و همکاران، 1998)

مدیریت منابع انسانی در عمل 1-2

ژاپنی ها مجبور به تجدید نظر در استراتژی منابع انسانی شدند. شرکتهای ژاپنی که در بریتانیا پایه گذاری شده اند در حال انجام شیوه های مدیریتی در محل کار شرکت هستند تا در اقتصاد جهانی در خط مقدم باقی بمانند.

توسط مدیریت انسانی جنی والش Jennie walash ، روش های مدیریتی ژاپن ممکن استانقلابی در سازمانها در دهه های 1970 و 1980 بوجود آورده باشند، اما نیازهای بازارهای جهانی امروز را طبق گزارش جدید آرتور آندرسنArthur Anderson  مجبور به انجام تجدید نظر می کنند. اینگزارش ، که بر کارهای پرسنل شرکت های ژاپنی که در بریتانیا یایه گذاری شده اند. تاکید دارد این نکته را آشکار میسازد که بسیاری از شرکت های دست به گریبان تضاد بین ارزشها و فرهنگ شرکت و نیاز برای گسترش الگوی استخدام برای آینده هستند.

نقض عملکرد – علت بقای صنعت ژاپن – که با اقدامات عاجل نظیر مدیریت کیفیت مطلق و پیشرفت مداوم محقق شد مزایای رقابتی مهمی را در گذشته فراهم آورده است اما ممکن است ، بنا به همان گزارش، برای برنده شدن در رقابت ، دیگر کافی نباشد .

شرکت های ژاپن اکنون مجبورند بر پیشبرد و آموزش مجدد ( بازآموزی) کارکنان شاغل در شرکت تاکید کنند ، از پرداخت بر اساس ارشدیت گرفته تا پرداخت  بر اساس  ارشدیت گرفته تا پرداخت مرتبط با عملکرد کارمند ، و انجام تشویقات موثرتر و سیستم های برقراری ارتباط.

تقریباً نیمی از سازمان هایی که این تحقیق و برسی بر روی آنها انجام گرفته، دارای ساختار رتبه بندی تعریف شده ای نبودند ، و قسمت اعظمی از اینها فاقد دپارتمان  منابع انسانی بودند . هنوذ هم دفتر مرکزی در ژاپن تمایل دارند میزان  پرداخت  حقوق و مزایای کارمند شاغل در بریتانیا را تا تعیین و یا بصورت قابل توجهی تحت تاثیر قرار دهند.

بسیاری ازشرکت ها مایل به جایگزین کردن عناوین شغلی فعلی نیستند چون این امر ممکن است ساختارها  و سلسله مراتب سنتی را به هم بریزید، گرچه یگ اتفاق آرا قوی در مورد نیاز به برداشتن سقف های شیشه ای( سقف پیشرفت برای خانم ها و گروه  های کاری کوچک  که این دسته از افراد امکان پیشرف فراتر از ان را ندارند) برای کارمندان  شرکت و آگاهی دقیق و شدید از فرصت های شغلی برابر هستند. رابرت هادکین سان Robert Hodkinson  نویسنده ی گزارش، اظهار داشت " یک روش سنتی در مورداستخدام تمام عمر وجود دارد، که در آن کارمندان در همه زمینه ها  کار می کنند و از کلیه ی  جنبه تجارت شناخت و آگاهی دارند، اما این ممکن است مانع خلاقیت شود و اکنون نیاز به انجام تغییر ، شناسایی شده است . بطور کلی ، به جای نوآوری، تمایل به تقلید بوده است."

هنوز دفاتر مرکزی  در ژاپن تمایل دارند سطح پرداخت حقوق و مزایای کارکنان خود  در بریتانیا را تعیین و یا بطور قابل توجهی تحت تاثیر قرار دهند. اوراق بهادار نیکو Nikko، که بورس سهام ژاپن می باشد ، اخیراً اعلام کرد که لندن در حال گرفتن  دفتر مرکزی فعالیت های بین المللی از توکیو است . آن همچنین میشل د کارواالهو Mitcheh de carralho را بعنوان رئیس فعالیت های بین المللی منصوب کرد- بالاترین و مهم ترین پست که بخش اجرایی اروپا در موسسه مالی ژاپنی تا کنون به دست آ ورده است ، یکی از سخنگوهای شرکت گفت: " نیکو تا اندازه  ی خیلی زیادی یک شرکت ژاپنی است ، اما برای ارائه ی خدمات در بهترین سطح به مشتری های اروپا یی مان مجبوریم این را بپذیریم که اختلاف زبان و فرهنگ وجود دارد ،  و از این رو در سطوح بالای مدیریتی ، پرسنل  اروپایی ،- ژاپنی را با هم آمیخته ایم.

مارک هاچینگ Mark hutching مدیر کار گزینی ( نیروی انسانی ) شرکت سانیو الکتریک به رویکرد قبلی نیسان به استخدام کارکنان از همان که شرکت در آنجا دایر شده  به عنوان رمز موفقیت آن اشاره کرد.

"شرکت نیسان به کارکنان بومی این شانس را داد که بسرعت و بلافاصله مدیریت کنند."

مشکلاتی که سایر شرکتها ی ژاپنی ژپنی تجربه کردند، از جمله سانیو بیشتر به این خاطر بود که ما آن کار را انجام ندادیم به نظر می رسد موفقیت تا اندازه ی  زیادی به میزان مشارکت کارکنان بومی در مدیریت شرکت بستگی دارد.

در متون مدیریتی توصیفی و تجویزی مدیریت استراتژیک  یک حلقه ای به نظر می رسد که در آن رویدادها ی متعدد ی پشت سر هم اتفاق می افتد و حلقه وار به هم مرتبط هستند.

فرآیند مدیریت استراتژیک معمولا به پنج رویداد یا مرحله تقسیم میشود:

1-      اداری سازمان

2-      تجزیه و تحلیل محیطی

3-       تدوین استراتژی

4-      اجرای استراتژی

5-      ارزیابی استراتژی

شکل 2-2 نشان می دهد چگونه پنج رویداد یا مرحله پشت سر هم قرار میگیرند و با هم در تعامل هستند . در سطح شرکت ، فرایند مدیریت استراتژیک  شامل فعالیت هایی است که از اهداف و ارزیابی ماموریت جاری سازمان تا ارزیابی  استراتژیک را شامل می شوند.

اولین مرحله در مدل مدیریت استراتژیک با مدیران ارشد شروع می شود که کوفقیت خود را در ار تباط با ماموریت و اهداف جاری سازمان مورد ارزیابی قرار می دهند. این ماموریت ارزش ها و آمال سازمان را توصیف می کند. آن علت وجودی ( بقای ) سازمان است. و نشانگر سمت و سویی است که مدیریت ارشد در پیش گرفته است هدف در واقع وضعیت آتی مطلوبی است که سازمان می کوشد به آن جامعه عمل بپوشاند ( دافتDaft، 1998،ص 36) تجزیه و تحلیل محیطی به نقات قوت وضعف داخل سازمانی وبه محیط خارجی برای فرصت ها و تهدید ها می نگرد عواملی  برای آینده سازمان بیشترین اهمیت را دارند عوامل اسشراتژیک نامیده  می شوندو به طور اختصاری Swot  خلاصه می شوند که معنای آن Sterength ( نقاط قوت ) Weaknesses (نقاط ضعف ) Opportnnities (فرصت ها ) ( تهدید ها) میی باشد

تدوین یا فرمولاسیون استراتژیک  شامل مدیران ارشد است که تعامل عوامل استراتژیک را ارزیایبی  می کنند و گزینه های استراتژیکی  که سازمان را برای رسیدن به هدف یا اهدافش رهنمون می سازند ، انتخاب می کنند. برخی از استراتژی ها در سطح صنفی تجاری و عملکردیی خاص نظیر بازار یابی و مدیریت منابع انسانی تدویدن می شوند. کاربرد اصطلاح " گزینه ی استراتژیک" این سوال را پیش می آورد که چه کسی در سازمان های کاری تصمیم می گیرد و چرا این تصمیمات گرفته  می شوند ( مک لافین Mcloughlin و کلارک  clark ،1988 ) مفهوم انتخاب استراتژیک همچنین توجه را به سوی مدیریتاستراتژیک بعنوان فرایند سیاسی" جلب می کند که طی آن انتخاب های استراتژیک در باره ی موضوعاتی نظیر منابع طبیعی توسط گروه مقتدر مدیران ارشد داخل سازمان انجام میگیرند.چایلد ( child- 1972) با نگارش زیر ، این تفسیر از فرایند تصمیم گیری  را  مورد تایید قرار می دهد: به هنگام لحاظ کردن انتخاب استراتژیک در تئوری سازمانها عملکرد فرایند اساساً سیاسی شناسایی می شود که در آن محدودیت ها و     فر صت ها نقش های قدرتی هستند که تصمیم گیرندگان با توجه به ارزش های ایدئولوژیکی به اجرا در می آورند( چایلد child  1972 و ذکر شده توسط مک لافلین و کلارک ، 1988 ، ص 41 ) در مدل اگوی ) سیاسی مدیریت استراتزیک توجه کردن به توزیع قدرت  در داخل سازمان ضروری است( 1994).

 

+ نوشته شده توسط در پنجشنبه بیست و یکم مرداد 1389 و ساعت 8:35 |

در آموزش مديران ارشد، متخصصان بسياري در جهان تلاش فراوان كرده‌اند كه آقاي دكتر دمينگ از آن جمله است. تئوري چهارده اصلي وي، تحولي در كشورهاي توسعه يافته برجا نهاده است. ‌بعداز جنگ‌ جهاني‌ دوم‌ كه‌ از كشور ژاپن‌ ويرانه‌اي‌ بيش‌ نمانده‌ بود و تنها اميد و دلبستگي‌ اين‌ كشور به‌ مردم‌ و مديراني‌ بود كه‌ بتوانند با رهبري‌ و مديريت كارساز، ژاپن‌ را به‌ كشوري‌ پيشرفته‌ تبديل‌ كنند، توصيه‌هاي‌ بزرگاني‌ همچون‌ دكتر دمينگ‌ بسيار موثر واقع‌ شد. به‌طوري‌ كه‌ اجراي‌ صحيح‌ و به‌ موقع‌ 14 اصل‌ مديريتي‌ دكتر دمينگ‌ سبب‌ ايجاد مديريتي‌ نوين‌ و كارساز در ژاپن‌ شد و باعث‌ شد اين‌ كشور در كمتر از 5 سال‌ متحول‌ گردد و آن‌ چنان‌ رشد فزاينده‌اي‌ را طي‌ كند كه حتي صنايع كشور زادگاه اين تئوري‌ها –امريكا- نيز آغاز به الگو برداري از اين نمونه‌ي عملي موفقت كردند.‌ در سال‌ 1980 فيلمي‌ از شبكه‌CNN آمريكا پخش‌ شد تحت‌ عنوان‌ «اگر ژاپن‌ مي‌تواند پس‌ چرا ما نتوانيم». در اين‌ فيلم‌ مستند، يكي‌ از عوامل‌ اساسي‌ پيشرفت‌ و توسعة‌ ژاپن، اجراي‌ 14 اصل‌ مديريتي‌ دكتر دمينگ‌ معرفي‌ شده‌ بود. اين چهارده اصل عبارتند از:

(اصل اول) بهبود محصول‌ و خدمات‌ را هدف‌ ثابت‌ خود قرار دهيد
تنوع و حجم مشكلات روزمره مديران ارشد نبايد مانع از انجام برنامه‌ريزي‌هاي دراز مدت براي افزايش كيفيت محصولات و خدمات شود. مديريت ارشد بايد زماني را صرف ابتكار و راهبردهاي نوين و با توسل به كار گروهي متشكل از مديران مياني و با تمام قوا و تمامي امكانات موجود بايد بكوشد كه كيفيت محصولات و خدمات بطور مداوم بهبود يابد و در راه رسيدن به اين هدف بايد منابع لازم در راه توسعه، آموزش، تجهيزات، ماشين آلات و تعمير و نگهداري اختصاص يابد و با نظارت و راهنمايي، زمينه ارتقاء سطح كيفي طراحي محصول مهيا شود.
‌كسي‌ كه‌ هدف‌ را نشناسد نمي‌تواند راه‌ رسيدن‌ به‌ آن‌ را بيابد و كسي‌ كه‌ موقعيت‌ خود را نشناسد نمي‌تواند هدفي‌ را تعريف‌ كند!

(اصل دوم) ايجاد فلسفه‌ جديد مديريت‌ در سازمان
‌از آنجا كه‌ مديران‌ ما عمدتاً‌ داراي‌ تجاربي‌ هستند كه‌ براساس‌ آنها ساليان‌ سال‌ است‌ كه‌ به‌ امر مديريت‌ مشغولند - مسلماً‌ تغيير دادن‌ اين‌ ذهنيات‌ هم‌ كار ساده‌اي‌ نيست‌ -لازم‌ است‌ بعداز روشن‌ كردن‌ هدف‌ اصلي‌ سازمان‌ (بهبود مستمر محصولات) فرهنگ‌ صحيح‌ اجراي‌ اصول‌ دمينگ‌ در سازمان‌ ايجاد شود تا مديران‌ آمادگي‌ لازم‌ را براي‌ پذيرش‌ اين‌ اصول‌ پيدا كنند.

(اصل سوم) به‌ منظور بهبود كيفيت‌ به‌ بازرسي‌ اتكا نكنيد
كيفيت محصول از بازرسي حاصل نمي‌شود. اما با بهبود فرآيند توليد و كنترل تداركات سطح كيفي محصولات ارتقاء مي‌يابد. بازرسي از جمله‌ي عمليات جانبي است؛ چرا كه بازرسي نهايي در ماهيت محصولات ساخته شده تاثيري نمي‌گذارد و در نهايت تنها قادر است كه محصولات منطبق و غير منطبق را از يكديگر جدا كند. با اين كه در بازرسي اوليه قطعات و بازرسي در حين ساخت از توليد مداوم محصولات غير منطبق جلوگيري مي‌شود، بايد توجه داشت كه اشكال عمده بازرسي انبوه در اين است كه سعي در كنترل كيفيت محصول دارد و نه كنترل فرآيند توليد محصول.
اين‌ طرز تفكر كه‌ از دهها سال‌ پيش‌ بيان‌ و اجرا شده‌ است‌ در سالهاي‌ متمادي‌ هم‌ در كشور ما به كار گرفته‌ شده است‌ و مشكلاتي‌ همچون‌ موارد زير‌ را به‌وجود آورده‌ است:

الف) اختلاف‌ بين‌ كاركنان‌ صف و ستاد؛
ب) تباني‌ بين‌ كاركنان‌ قسمت‌ صف و ستاد ؛
ج) افزايش‌ هزينه‌هايي‌ همچون‌ دوباره‌كاري، ضايعات‌ و غيره؛
د) اشتباه‌ در شناسايي‌ عامل‌ يا عوامل‌ اصلي‌ ايجاد محصولات‌ معيوب؛

(اصل چهارم) كيفيت منابع توليد را بهتر كنيد
گاهي‌ بنابه‌ دلايلي‌ مختلف‌ همچون‌ كمبود بودجه، كاستن هزينه‌هاي‌ مواداوليه، نبود تخصص‌ لازم‌ دربخش تداركات‌ و غيره‌، مواداوليه‌ و محصولات‌ موردنياز با قيمت‌ ارزانتر خريده مي‌شود. اين‌ عمل‌ اگرچه‌ به‌ ظاهر سبب‌ كاهش‌ هزينه‌ها‌ ‌ مي‌شود ولي‌ درعمل‌ باعث‌ كاهش‌ كيفيت‌ محصولات‌ و‌ افزايش‌ ضايعات‌ و دوباره‌كاري‌ها و درواقع‌ افزايش‌ هزينه‌ها مي‌شود .همين توجيه درباره‌ي بكارگيري نيروي انساني با تخصص كافي و مناسب در برابر بكارگيري نيرويي با تخصص كمتر براي كاستن هزينه‌ها برقرار است.

(اصل پنجم) مشكلات رابيابيد: بهبود مستمر سيستم‌ توليد و خدمات
جستجو براي يافتن مشكلات و تلاش در برابر رفع آنها بايد مستمر باشد. براي برنامه‌ريزي حل مشكلات و بهبود مداوم روش‌ها سيستم مميزي مديريت بايد بايد بطور دائم تمامي دستور العمل‌ها و فرآيندهاي مربوط به برنامه‌ريزي، تداركات، توليد و تضمين كيفيت را مورد بررسي و تجديد نظر قرار دهد.
توجه كردن به مشكلات، زماني كه آثار آنها بطور جدي نمايان شده‌اند، بسيار دير است و مطمئنا در اين مرحله مشكلات صدمات كافي بر پيكره سازمان و كيفيت محصول وارد آورده است. مديريت بايد با برنامه‌ريزي صحيح قبل از آن كه مشكلات بطور جدي بتواند زيانبار باشند. آنها را شناسايي كرده از رشد آنها جلوگيري كند تا عوامل بروز آنها ريشه‌كن شود. تفاوت بين مديريت هوشمند و مديريت بحران در اينجا نمايان مي‌شود در اين مواقع به هيچ وجه نبايد غافل شد. حتي زمانيكه بنظر مي‌رسد مشكلات ريشه كن شده‌اند، باز بايد كاملا هوشيار بود و با استفاده از روش‌هاي آماري و انجام مميزي، فرآيندها و روش‌ها را كنترل كرد، زيرا اگر ما نتوانيم مشكلات را شناسايي كنيم آنها ما را خواهند يافت.

(اصل ششم) به آموزش‌هاي شغلي اهميت دهيد
براي استفاده بهينه از توانمندي‌هاي مديران و پرسنل بايد از روش‌هاي مدرن آموزشي استفاده كرد. آموزش و يادگيري علوم و فنون مرتبط با صنعت شما براي آگاهي از تغييرات دائمي مواد، روش‌ها، طراحي محصول، ماشين آلات، تكنيك‌ها و خدمات بايد اجباري باشند. بعضي از مديران آموزش را يك كار اضافي و غير توليدي تلقي مي‌كنند. بررسي تفاوت بين پرسنل آگاه و آموزش ديده با پرسنل ناآگاه، در حقيقت بررسي موانعي است كه بر سر راه سود‌آوري شركت وجود دارد.

(اصل هفتم) اهميت رهبري و همراستايي مديريت و كاركنان
براي اين كه كاركنان بتوانند وظايف واگذار شده را به نحو احسن انجام دهند، بايد توسط مديريت، پشتيباني، هدايت و كنترل شوند. مسؤوليت‌ها و وظايف مديران و سرپرستان بايد از توليد محض به توليد همراه با كيفيت تغيير كند و اين اعتقاد بين مديران قوت گيرد كه بهبود سطح كيفيت محصولات باعث ارتقاء سطح بهره‌وري نيز مي‌شود. روش‌هاي نوين سرپرستي ايجاب مي‌كند كه اقدامات فوري نسبت به گزارش‌هاي مربوط به «مواد غير منطبق»، «تعميرات»، «ابزارهاي نامناسب»، «گردش نا صحيح كار» انجام شود نتيجه اقدامات انجام شده، مجدداً به مديران و سرپرستان گزارش شود.

(اصل هشتم) ترس‌ را در محيط‌ كار از بين‌ ببريد
‌ترس‌ يكي‌ از عواملي‌ است‌ كه‌ در ظاهر باعث‌ افزايش‌ فعاليت‌ كاركنان‌ مي‌شود ولي‌ واقعيت‌ درست برعكس است. چنانچه ترس از نادرستي اطلاعات و نحوه عملكرد و يا هماهنگي بين كاركنان و واحدها افزايش يابد، مطمئنا باعث كندي و عدم پيشرفت كار مي‌شود. استقرار روش‌هاي ارتباطي و اطلاعاتي صحيح در سطوح مختلف شغلي شركت، «بين كاركنان و سرپرستان» ،«بين سرپرستان و مديران مياني »، « مديران مياني و مديران ارشد»، « مديران ارشد و مدير عامل» باعث مي‌شود ترس از تشكيلات سازماني دور شود و زمينه‌هاي ارائه‌ي كار بهتر و بازدهي بيشتر براي تمامي كاركنان شركت فراهم شود. آنچه مسلم است اعتماد و اطمينان به مديريت باعث پيشرفت تسريع در امور و در نهايت سود‌آوري بيشتر خواهد شد.پس مديريت وظيفه دارد كه ترس را از خود و اطرافيان دور كند و تامين شغلي و روشهاي ارتباطي صحيح را در شركت جاري ساخته و به اين اعتقاد برسد كه از قابليت اشخاص در شرايطي كه احترام و اعتماد متقابل برقرار باشد بهتر مي‌توان استفاده كرد.

(اصل نهم) حذف‌ محدوديت‌ها و موانع‌ موجود بين‌ بخش‌هاي گوناگون سازمان
مديريت بايد موانعي را كه بر سر راه ارتباط و همكاري بين واحدها و قسمت‌هاي مختلف وجود دارد از ميان بردارد، واحدهاي مختلف مانند تحقيقات، توسعه، طراحي، فروش، اداري، توليد، تداركات، تضمين كيفيت و ... بايد با كار گروهي موانع و مشكلات مربوط به توليد، كيفيت محصولات و خدمات را بر طرف كند. بايد توجه داشته باشيم واحدهاي مختلف اصولاً نظرات ، سليقه‌ها، ارزش‌ها و حتي در مواقعي ارتباطات خاص خوشان را دارند و زماني كه واحدها و كاركنان از مشكلات و معضلات يكديگر اطلاع داشته باشند، با روشن بيني بهتري با يكديگر برخورد خواهند كرد و امكان همكاري و ارائه كارگروهي در قالب گروه‌هاي كار و كميته‌هاي فني به مراتب بيشتر مي شود. همچنين بايد توجه داشت كه وظيفه مديران هدايت كارهاي گروهي است چرا كه در كار غير گروهي افراد به جاي اين كه براي منافع شركت تلاش كنند براي منافع شخصي‌شان تلاش مي‌كنند و اين وضع براي شركت غير از ضرر و زيان چيزي به همراه نخواهد داشت.

(اصل دهم) از دادن‌ شعارهاي‌ بي ‌محتوا و اهداف پراكنده و بدون برنامه‌ريزي پرهيز كنيد
مديريت بايد از شعار دادن و نصيحت كردن نيروي فعال در مواردي مانند:« همان بار اول كار صحيح انجام دهيد.» كار بدون عيب و نقص ، ارتقاء سطح بهره‌وري و ... پرهيز كند اگر راه حل عملي و روش‌هاي اجرايي مناسب را براي آنها تهيه و برنامه‌ريزي نكرده است.
اين گونه شعار دادن بدون توجه به روش اجرايي، بيشتر ايجاد بي نظمي و نفاق مي كند تا كار‌ساز باشد. اصولاً مشكلاتي نظير كاهش سطح كيفيت محصول و يا سير نزولي منحني بهره‌وري به خاطر ناكارايي و گردش نادرست سيستم بوجود مي‌آيند كه عموماً رفع و حل آنها خارج از حيطه قدرت كاركنان است. وقتي مواد اوليه نامرغوب و ماشين آلات و ابزار نامناسب در اختيار كاركنان قرار داده شود، نمي‌توان از آنان انتظار كار بدون عيب و نقص داشت. مديريت بايد مسئوليت‌پذير باشد و از توجه به هدف‌هاي پراكنده و بدون برنامه پرهيز كند و براي آنچه هدف‌گذاري و زمينه‌سازي مي‌كند، وسايل و شرايط لازم را نيز فراهم سازد.

(اصل يازدهم) حذف‌ سهميه‌ها و اهداف‌ كمي‌
از حجم كار استانداردي كه مقدار آن با اعداد مشخص شده است پرهيز كنيد – وقتي حجم كاري كاركنان با اعداد و ارقام مشخص شود، معمولاً مقدار عددي تعيين شده نسبت به بازدهي كار كاركنان كمتر و يا زيادتر است كه در هر دو صورت باعث افزايش هزينه تمام شده در مقايسه با كيفيت محصول مي‌شود. چنانچه حجم كار تعيين شده كمتر از كارايي و توانمندي كاركنان و ماشين‌آلات باشد، كاركنان بدون وجود كار تعريف شده و يا بيكارندو يا براي خود كار مي‌كنند و يا مجبور مي‌شوند كه آهسته‌تر كار كنند. چنانچه حجم كار تعيين شده زيادتر از حد توان آنان باشند، مجبور مي‌شوند بيش از اندازه كار كنند و از گوشه و كنار كار بزنند كه اين عمل عموماً باعث افت كيفيت محصول و يا ناديده گرفته شدن مسايل ايمني مي‌شود. ‌بسياري‌ از مديران‌ براين‌ باورند كه‌ با تكيه‌ كردن‌ بر آمار و ارقام‌ و اهداف‌ مقداري‌ مي‌توان‌ كارايي‌ كاركنان‌ را افزايش‌ داد درحالي‌ كه‌ اين‌ عمل‌ بويژه‌ در درازمدت‌ نه‌ تنها كارايي‌ افراد را افزايش‌ نمي‌دهد بلكه‌ سبب‌ بروز مشكلات‌ زير‌ مي‌شود:
الف) ارائه‌ آمار و ارقام‌ غلط‌ توسط‌ كاركنان؛
ب) كاهش‌ كيفيت‌ محصولات‌ به‌ علت‌ توجه‌ بيش‌ از اندازه‌ به‌ مسائل‌ كمي؛
ج) ازبين‌ رفتن‌ انگيزه‌ و اعتمادبه‌ نفس‌ كاركنان‌ به‌ علت‌ بهاندادن‌ به‌ مسائل‌ كيفي؛
اصولا تعيين حجم كار مانعي بر سر راه بهبود مداوم كيفيت و بهره‌وري است و هزينه‌هاي تمام شده محصول را افزايش مي‌دهد و كاركنان را در انجام بهتر كار ياري و پشتيباني نمي‌كند.

(اصل دوازدهم) افزايش‌ غرور و لذت‌ از كار
مديريت بايد شرايط لازم را براي كاركنان پاره وقت و ساعتي نيز فراهم آورد تا آنان هم بتوانند مانند ديگر كاركنان از پيشرفت شركت احساس سربلندي و افتخار كنند. بدين منظور شركت بايد با كاركنان خود بطرز شايسته‌اي رفتار كند و براي سهولت كار وسايل و امكانات لازم را در اختيارشان قرار دهد و آنان را در به نتيجه رساندن برنامه‌هاي مصوب شركت دهند چرا كه مشاركت فعالانه پرسنل باعث ارتقاء سطح كيفي و بهبود مداوم سيستم گردش كار مي شود.
مديريت براي اينكه بتواند حس حق‌شناسي، علاقمندي و كار گروهي را در كاركنان افزايش دهد، بايد به چند مورد زير توجه كند:
- كاركنان را از جزئيات كاري كه در حال انجام آن هستند مطلع و آنان را در چگونگي انجام آن ياري دهد.
- تمامي كاركنان را در بهبود فرآيندها مشاركت دهد.
- وسايل، مواد، ماشين‌آلات و روشهاي صحيح انجام كار را در اختيار كاركنان قرار دهد.
- دوره‌هاي آموزشي براي كاركنان برگزار كند.
- مشكلات و معضلات دست و پا گير كاركنان را شناسايي و رفع كند.
‌آنچه‌ كه‌ باعث‌ مي‌شود كاركنان‌ با حداكثر توان‌ خود فعاليت‌ كنند عشق‌ و علاقه‌ آنها نسبت‌ به‌ كارشان‌ است. حال‌ اگر مديران‌ بتوانند اين‌ علاقه‌ به‌ كار را در بين‌ كاركنان‌ گسترش‌ دهند ديگر نيازي‌ به‌ كنترل‌ و نظارت‌ مداوم‌ آنها نيست‌ چرا كه‌ كاركنان‌ به‌ خاطر اينكه‌ كنترل‌ مي‌شوند كار نمي‌كنند بلكه‌ به‌ خاطر علاقه‌اي‌ كه‌ به‌ كار خود دارند و لذتي‌ كه‌ بعد از انجام‌ دادن‌ آن‌ برايشان‌ حاصل‌ مي‌شود، فعاليت‌ مي‌كنند

(اصل سيزدهم) برنامه‌ريزي‌ به‌ منظور آموزش‌ و خوداصلاحي‌ كاركنان
‌در اصل‌ ششم‌ درمورد اهميت‌ آموزش‌ و اجراي‌ آن‌ براي‌ مشاغل‌ مختلف‌ توضيحاتي‌ داده‌ شد. اما در اين‌ مرحله‌ كاركنان‌ بايد به‌ خود اصلاحي‌ كامل‌ برسند و اين‌ امر مستلزم‌ آن‌ است‌ كه‌ مديريت‌ انگيزه‌ لازم‌ را براي‌ كاركنان‌ فراهم‌ آورد تا هريك‌ از آنها بنابر نيازهايي‌ كه‌ در محيط‌ كار خود احساس‌ مي‌كنند و با استفاده‌ از روشهايي‌ همچون‌ استفاده‌ از اينترنت، نوارهاي‌ آموزشي، مطالعه‌ كتاب‌ و مجلات، حضور در كلاسهاي‌ داخل‌ و خارج‌ از صنعت‌ و غيره‌ اقدام‌ به‌ پويايي‌ و بهنگام‌ سازي‌ خود كنند. آنچه مورد نياز شركت است، در اختيار داشتن انسان‌هاي خوب نيست بلكه شركت نياز به انسانهاي خوبي دارد كه دائما در حال آموزش ، مطالعه و يادگيري باشند و بايد توجه داشت كه تمامي رقابت‌هاي سالم شغلي از علم و دانش ريشه مي‌گيرد. به همين منظور كاركنان بايد تشويق شوند كه مطالعات فردي و گروهي خود را افزايش دهند و همگام با تغييرات تكنولوژيكي دنيا در پيشرفت شركت سهيم شوند. آموزش حين خدمت در حقيقت يافته‌هاي لازم را در مورد تغييراتي كه در روشها، مواد، ماشين‌آلات و انواع تكنيك پديد مي‌آيند، به كاركنان مي‌آموزد و افرادي كه دوره‌هاي آموزشي لازم را گذرانده باشند، مطمئنا آمادگي بيشتري براي انجام وظايفشان خواهند داشت. در ضمن آموزش حين خدمت امكان ارتقاء و پيشرفت كاركنان را فراهم مي سازد و فضاي سالم را در شركت توسعه مي‌بخشد.

(اصل چهاردهم) براي‌ دگرگوني‌ همه‌ بايد مشاركت كنند
اين اصل مديريت ارشد را موظف مي‌كند كه مسئوليت بهبود مداوم كيفيت و بهره‌وري را عهده‌دار شود و تلاش كند كه همه‌ي بخش‌ها سازماني به گونه‌اي عمل كنند كه تمامي جزئيات سيزده اصل قبلي انجام شود. نقطه شروع و پايان چهارده اصل دكتر دمينگ در همين اصل است . چرا كه بدون پشتيباني كامل و سازماندهي مناسب امكان ارتقاء سطح كيفي محصولات و خدمات وجود ندارد، ساختارسازماني بايد با توجه به اين موضوع شكل گيرد كه «كيفيت » از بازرسي حاصل نمي‌شود و حاصل «بهبود فرآيندهاي توليد محصول»، «كيفيت مواد اوليه»، «ماشين‌آلات و ابزار مناسب»، «كيفيت طراحي اوليه محصول» و ... است. ‌در اين‌ مرحله، مديران‌ بايد كاركنان‌ را به‌ نقطه‌اي‌ از تفكر و انديشه‌ برسانند كه‌ همه‌ آنها با تمام‌ وجود قبول‌ كنند كه‌ دگرگوني‌ درسازمان‌ به‌گونه‌اي‌ كه‌ درجهت‌ اهداف‌ سازمان‌ و بهبود مستمر كيفيت‌ محصولات‌ باشد به‌ نفع‌ همه‌ آنها خواهدبود و هركسي‌ در هر رده‌ و پست‌ سازماني‌ كه‌ هست‌ بايد سازمان‌ را درجهت‌ رسيدن‌ به‌ اهدافش‌ ياري‌ كند.

خلاصه ای بود که امیدوارم مورد توجه واستفاده دوستان عزیز واقع بشه.

+ نوشته شده توسط در سه شنبه نوزدهم مرداد 1389 و ساعت 17:29 |